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【事例研究】降格人事 [勉強会議事録]

【事例】
9月初めに生産性改善と税務問題解決のため2つの職場責任者の上に新たに上司をつけた.
事前に以前の職場責任者に面談し事情を説明.この説明では2名とも納得.
ただし1名は組織変更後に退職.
もう1名はスタッフ業務を拒否,一作業者としての仕事しかしなくなった.

【背景】
問題となっている従業員は,税務問題に精通しており仕事はできる.
ただし税務処理に精通しているため「裏道」処理をしており,会社方針の「公明正大な税務申告」とは相容れなかった.
このため経営者は税務処理の順法性を高めることを課題としてこの部署に与えた.
当該従業員は職場のリーダとして課題解決を推進する責務があったが,一向に進捗しなかった.

経営者は問題解決推進のため別部署からこの職場に責任者を配転し当該従業員の上司とすることにした.

【問題点】
税務問題は解決方向に向かい始めたが,当該従業員はモチベーションを落としている.
新に上司となった従業員も職場運営に関して困惑している.

【問題是正】
経営者はリーダを入れ替えるだけでは職場を活気付けることはできないと考え,会社全体で
・各部署の協調性を高める
・各業務の生産性を高める
・目標重視の企業文化を構築する
ことを目的として,組織変更を実施した.

新たな組織では14名のスタッフ全員に2部門の業務を兼務させることにした.
従来担当していた部門の仕事を兼務とし50%.新規担当部門の仕事を100%.合計で従来の50%アップの業務をこなすこと.
10月1日の組織図発表で全社に公表.10名の職務を入れ替え新業務と従来業務の兼務とした.

以上の事例について参加メンバー全員で議論した.

■降格人事について
・今回の降格人事では事前に面談し納得したが一人は退社.もう一人は役職をそのままにして給料を下げて欲しいと要求された.(面子の問題)
・管理職として適性がない従業員には専門職として残ってもらう道を用意している.「並列異動」という呼び方をしている.元部下が上司になるのでやめてしまう人が多い(面子の問題)
中には部下がいなくてもモチベーションが落ちない人がいる.

■モチベーションアップ
・今回の事例ではモチベーションアップを狙って150%のパフォーマンスを発揮することを要求した.モチベーションが上がり効率が上がればレイバーコストが上がっても惜しくはない.
・モチベーションを上げる手段として「目標設定」が有効.
目標の見える化の手段として週報や勉強会を活用している.
・目標の一つとしてベンチマーキングを取り入れている.(例)○○社の5Sはすばらしいので,通路の床にセロテープを貼り付けごみを採集して自社の通路と比較している.
・同業種,異業種のベンチマーキングの方法があれば知りたい.
・モチベーションアップの手法として「コーチング」が有効と考えている.
・給与・福利厚生では100%の能力を発揮する動機付けとなる.モチベーションを上げれば100%以上の能力を発揮することも可能.

■別事例
降格人事をする場合は退職勧告と同列に考えている.今回の事例のように組織に適応できないが能力のある従業員,成長の可能性がある従業員を活用する事例を紹介いただいた.

一匹狼的な従業員,組織になじめない従業員,管理職になったが管理能力が足りていない職員を集めて「経営管理室」を作った.
経営管理室では全社の部門ごとの課題をプロジェクトで解決することを使命とする.
このプロジェクトの成果の評価は,該当職場がする.

第五回人財育成勉強会 [告知]

9月度人財育成勉強会にて,勉強会メンバーから大変示唆に富んだ事例を聞かせていただきました.
10月度の人財育成勉強会では,この実例をもとに事例研究をします.

【事例】
中国人中間管理職に対し事実上の降格人事を行ったところ,当人のモチベーションが落ちてしまった.
通常ならばここでやめていただくところかと思いますが,全然違う方法を取られました.

本事例の経緯とその後の経過をご報告いただき,メンバーの皆様とこのテーマについて議論したいと思っています.

今回の議論は
・降格人事のあり方
・降格人事が受け入れられる組織文化
・人事考課後のフォローアップ
・従業員が成長する組織文化
などなどテーマが膨らみそうです.



☆★10月度人財育成勉強会★☆

テーマ:事例研究・降格人事
日時:10月10日(土)14:00~17:00(1:30開場受付)
場所:東莞市南城区新城市酒店 15階小会議室

リーダシップを評価する [勉強会議事録]

第四回人財育成勉強会の議事録です.

リーダの行動評価項目.jpg


評価者の問題点と課題.jpg


第三回人財育成勉強会に引き続き,リーダとしての行動を評価する項目として「実行力」を検討しました.

更に行動評価を円滑に行うための「評価者の問題点と課題」を挙げてみました.
これらのポイントを更に掘り下げてゆくことにより制度としての「行動評価」を円滑に運用することができると考えます.

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